2022年8月22日，华为内部论坛上线了创始人任正非的一篇文章《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》。在文章中，任正非对全球经济形势做了一个概括，认为在全球消费能力下降的背景下，华为应改变思路和经营方针，从追求规模转向追求利润和现金流，保证渡过未来三年的危机。其中最惊人的一句话，对整个市场产生了不小的冲击——“把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。”作为国内乃至全球顶级科技企业的华为发出的任何声音，历来都被寄予了一定的风向标意义。在许多企业眼中，近期发生的一系列大事件，也是任正非关于趋势判断的有利佐证。一时间，“寒气论”在各个行业迅速传开，众多企业纷纷开始寻求寒冬期的存活之道。

　　能够观察到的是，企业在面临市场下行的趋势时，大多会选择削减业务、控制成本以换取更长时间的存活机会。这在表象上与任正非提出的全线收缩和关闭边缘业务的思路一致。但需要指出的是，应激式的盲目削减业务和聚焦主航道的战略收缩是两条截然不同的道路。盲目收缩与盲目扩张类似，都是企业为了在短时间内达到漂亮的表象而开展的应激性动作。通过快速地削减一部分业务的确能够帮助企业在短期提高利润水平，但如果财务数字的改善仅仅是暂时掩盖一下问题，那只能为企业带来短期的存活，这并非“活下去”的真正涵义。

　　其实，”活下去”并非是华为一家企业的目标。早在2018年9月，刚从王石手中接棒房地产行业龙头企业万科一年的郁亮就已经提出：“万科首先要做的事情，就是进行战略检讨，以活下去为最终目标。”彼时的万科，还远远未到生死存亡之际，郁亮所期望的是对未来的提前审视与准备。同时，通过仔细阅读华为的这篇文章我们不难发现，任正非所希望的也并非是华为能够“活着”，而是华为需要“降低对于未来过于乐观的情绪，有质量地活下去”。接着以这个目标为基础，任总提出了收缩或关闭盲目扩张、盲目投资的业务的举措。无论是万科还是华为，所提倡的都并非是面临危机时的盲目收缩，而是对未来的理性思考和前瞻性规划。也正是这样具有前瞻性战略思维的企业，往往才能够真正渡过寒冬“活下去”，并且活得比大部分同行更好。战略的真正目标从来都不是企业在短期能够苟延残喘，而是企业长久地、高质量地活到未来。

　　任正非的文章中有这么一句话：在战略关键机会点上、生存危机点上，华为仍可以不惜代价投入，但在非战略机会点上不能乱花钱。” 这句话提出了两个重要的概念：战略生存点与战略机会点。战略生存点是企业的立足之本，直接决定着企业当下是否能够继续存活；战略机会点则昭示着企业在面对时代变迁时能否不被淘汰出局。

　　一家企业的战略在任何时期都不应是盲目的，需要有所聚焦，在收缩期更是如此。企业的收缩并不意味着舍弃一切创新与发展，越是历经寒冬，企业越需要将有限的资源高效利用以实现长期的发展。而企业在收缩期战略聚焦的焦点，恰恰就是任正非在文中所提到的战略生存点和战略机会点。

　　企业对战略生存点和战略机会点的识别与聚焦都具有一定的可以遵循的方法，但这并不意味着二者是企业在发展中需要聚焦两个相互割裂的部分。恰恰相反，一家企业若能实现战略生存点与战略机会点的统一，才能在时代变迁中始终保持和发展自己的核心竞争力。如何实现战略生存点与战略机会点的统一？我们给出的观点是：聚焦于核心，并且从核心实现扩张。

　　似乎大多数企业并不能准确地定义“核心”，但如果仔细推敲就会发现，每家企业都有赖以生存的核心业务，它代表着企业对客户和行业来说不可或缺的理由。虽然每一家企业或多或少地都对何为核心业务有一定的认识，但大多数企业领导者对核心业务的判断仅仅停留在某些产品或者某些市场上，缺乏对自身核心业务完整且深刻的辨别，往往难以起到战略聚焦所期望的成效。

　　克里斯·祖克在《回归核心》一书中对如何界定核心业务提出了明确的理论方法。企业想要准确地界定核心业务，首要且极为关键的步骤是定义自身的业务范围。祖克的团队通过研究发现，企业所面临的最大威胁是在定义业务范围时的潜在错误，这种错误会导致企业过早地脱离自身本应该聚焦的核心业务，而将有限的资源投资于不该涉及的业务领域，从而使原有的核心业务处于岌岌可危的境地。一家企业要做出正确的决策，就必须对他的核心业务、相邻业务以及未来的竞争和赢利前景有明确的定义。确保企业赢利的核心业务是建立于忠诚的客户、竞争优势、独特的技术和赢利能力等方面的基础之上，而核心业务的相邻业务则是企业最有可能实现盈利型扩张的领域。因此，企业对核心业务的战略聚焦，才能实现最高效的投资回报。

　　企业自身的业务范围是稳定的还是变化的？哪些领域是需要不惜一切代价去保护的？哪些领域不具有战略性的地位？未来最可能在哪些领域产生利润？在哪些领域目前的利润最可能减少？企业差异化能力和挫败竞争者的能力的真正源泉是什么？为了适应未来的竞争，要求企业的核心业务能力做怎样的变化？

　　同时需要明确的是，上述所有的问题并非是一次性问题，不管企业的业务处于什么领域和行业，保持对核心业务的聚焦需要企业领导者付出持续的努力。

　　祖克把核心业务界定为产品、顾客和技术的集合体，在此基础上企业可以建立起最强的竞争优势。正确无误地理解自身的核心顾客群和产品，以及在此过程中积累的核心技术，对于企业找到主要利润来源是十分重要的，但大部分企业核心管理团队的成员对自己“核心”的认知存在差异。消弭认知差异的有效方式是从直接竞争者和客户的角度对利润进行分析，并找出核心业务的利润池。同时，对非核心业务的确定对企业有着和确定核心业务一样的重要作用，因为这一动作可以帮助企业将资源避开非重要领域而集中投资于最重要的战场。如果没有这样的聚焦，组织机构就会本能地添加细分领域。对于面临持续增长压力的企业来说，这样做的代价是相当昂贵的。

　　因此，界定核心业务需要做到两个方面。一方面要清晰地认定哪些是核心业务范围，哪些是无关的业务范围，另一方面要明晰哪些范围是需要小心监控的灰域（指业务界限的模糊性，会导致企业核心业务的转变）。祖克提出，在灰域需要关注的关键决策包括：

　　是否需要把业务定义扩大到一种新技术或市场？如果需要，是否要把它加入我们的核心业务？如果需要，我们该如何行动？

　　灰域的任何竞争情况是否可能影响核心业务的利润？如果这样，它是如何影响的？我们应该如何应变？

　　目前不构成威胁的竞争者是否有可能入侵我们的核心业务？如果是的话，我们该采取什么样的行动？

　　是否存在我们现在就需引进的技能，这些技能能否帮助我们理解和发掘目前核心业务的相关业务？

　　是否存在我们能长期稳定合作，并且有助于稳固我们核心业务的合作伙伴或同盟？

　　能够准确地判定何为保障当前盈利的核心业务是一家企业真正找到了战略生存点的标志，同时对自己“核心”完整深刻的认识，则给企业寻找战略机会点提供了指南。企业接下来的发展任务也因此变得明晰了许多，企业的核心才是企业拥有坚实基础并实现扩张的真正利器，即使是最吸引人的扩张机会，如果附着在错误的核心之上，也可能变得不切实际甚至具有毁灭性。与之相对的是，即使一个扩张机会相对平实，但若核心业务累积许多资源得以再投资，那么这个扩张计划也能成为企业发展的催化剂。祖克的研究发现，超过80%的成功公司，都是通过自身的核心业务及其相邻扩张实现了盈利性增长。

　　运动装备领域当之无愧的龙头企业NIKE对于自身立足之本的聚焦便是其得以远远甩开一系列强劲竞争对手（如阿迪达斯、彪马等）的真正原因。NIKE的前身是菲尔·奈特创立于1964年的蓝带体育。成立之初，蓝带体育作为分销商在美国市场代理日本跑鞋品牌鬼冢虎。公司的联合创始人比尔·鲍尔曼是俄勒冈大学的田径教练，在与鬼冢虎的合作中就已经开始以他的经验按照美国人的体型特点和消费需求提出一系列的产品改进建议，推出的产品获得了极佳的市场反响。但二者的合作也逐渐暴露出了一系列矛盾，最终，菲尔·奈特与比尔·鲍尔曼决定自立门户，于1972年创办耐克公司。乘着20世纪70年代的美国慢跑风潮，NIKE开展了一系列宣传活动，其品牌影响力初步建立，公司也得以迅速发展，在北美反超当时的运动行业霸主阿迪达斯，建立了牢固的行业领先优势。

　　随着慢跑风潮的平息，NIKE的业绩进入了一段波动期，急需开拓新的市场增长点。在这一阶段，除了阿迪达斯和彪马，NIKE还面临着新兴势力锐步的竞争，与当年的NIKE针对慢跑人群自上而下的推广策略相类似，锐步精准地把握住了运动服饰休闲化和健身运动发展的潮流，主打大众健身穿着和运动休闲服饰，迅速占领了不小的市场份额。令人惊讶的是，当所有人都认为NIKE也会跟随市场的趋势，将大部分资源投入与运动时尚潮流领域的战场时，NIKE却做出了与竞争对手们截然不同的决定：聚焦于“专业运动产品”这一核心之上。

　　NIKE对自身的核心业务有着十分清晰的界定与认识，尽管看似红火的运动时尚潮流市场在短期内能够为一家公司带来爆款产品与极高的市场热度，但长期来看热门商品的成功难以复制。NIKE认为依赖对市场潮流的反应会使得企业的发展过度倚仗市场的繁荣。相比于阿迪达斯、彪马及锐步等竞争对手在潮流跨界合作营销上的大手笔投入，NIKE始终坚持聚焦于其认知的战略核心，投入了大量的资源打造公司的产品研发与设计能力。在其提出的“双倍研发”的目标下，根据终端为研发端提供的销售需求信息，公司得以及时预测消费趋势和消费者需求，从而为研发提供支持；同时依托于强大的研发设计团队和行业简短的仪器设备，NIKE在专业运动领域能够以高速的迭代能力不断推出具有新型科技且贴合消费者需求的产品。截至2016年，NIKE在全球范围内取得的技术专利超过19500件，而阿迪达斯仅有2400件，在消费者的感知中也是如此，NIKE在运动领域往往比阿迪达斯更“专业”。

　　NIKE坚持的从核心扩张的理念可以从它在各大类运动领域及产品品类的扩张中得以证明。从跑步到高尔夫球，从运动鞋到各式运动装备，我们会发现NIKE的扩张模式具有高度的规律性。每当其进入一个领域，都是经由其在专业运动鞋上的技术优势打开市场，再通过签约该领域职业选手提高知名度，随即将自身在该领域的业务扩展至服装、配件等品类，最终从区域市场扩展至全球渠道。以NIKE进入高尔夫球市场为例，NIKE于1988年进入该市场，推出了旗下第一款专业高尔夫球鞋。1996年签约势头极盛的职业选手“老虎”伍兹并推出一系列以伍兹命名的高尔夫球装备，开始大举入侵市场。随着产品线的扩张，NIKE签下更多高尔夫球巡回赛的职业选手，市场占有率进一步提升。1999-2001年连续3年的英国公开赛中，冠军球星都使用了NIKE的高尔夫球相关产品。整个高尔夫球界都听见了NIKE的名字。

　　正是NIKE对于核心的聚焦使其从一家毫无话语权的品牌代理商开始，实现了对运动装备领域巨头的反超并最终遥遥领先。NIKE后续的一系列扩张动作也证明了这一点，尽管其覆盖的运动领域不断扩张，但其在发展过程中始终坚持聚焦于“专业运动产品”这一业务范围，这为NIKE在竞争激烈的市场中打造了无比牢固的发展基础，也为其带来了光明的未来。

　　面对汹涌而来的寒冬，企业究竟该如何“活下去”？基于对核心的深刻认识和从核心扩张的思路，我们对寒冬期企业提出了如下三点战略思考：

　　第一、坚持长期主义。越是在不确定的时期越要坚持长期主义，真正的长期主义来自于企业对自身的充分认识：认清自己是谁；认清自身的使命愿景；认清自身的核心优势。这三点将会决定企业在未来能够去向何方，也是将企业放在一个足够长的发展周期下而非仅仅着眼于短期的思考。

　　第二、刷新增长模式。长期在稳定增长的环境下发展，自然会形成“要素驱动规模取胜”的惯性，大环境一旦发生逆转，很有可能会束手无策。市场本身就是多变的，机会点和利润区也会不断转移，无论在繁荣还是萧条的情境下，聚焦核心竞争力打造才是企业从容应对动荡的基础，也是企业创新发展的基础。

　　第三、组织和领导力的转变。在利用危机实现管理变革——从斯隆结构诞生中获取的启示一文中我们提到，危机并非只会带来威胁，同时也带来组织根本性变化的机会。企业需要抓住时机，推进管理理念和体系的进化，这样才有了长期活下去的底气。

　　柏翔先生，万为瞻卓企业管理咨询公司创始合伙人，战略与领导力专家，拥有超过20年大型企业转型创新的管理咨询经验，职业化创业理念的提出者和践行者。

　　戴洵先生，万为瞻卓企业管理咨询公司咨询顾问，曾就职于全球Top2快速消费品公司，曾参与多个企业管理咨询项目，拥有丰富的项目实践落地经验。返回搜狐，查看更多